Znaczna część przedsiębiorstw zarządzana jest wciąż w tradycyjny sposób – w zamkniętym gronie dyrektorów najwyższego szczebla tworzone są wizjonerskie plany, narzucane następnie całej organizacji. Bardzo często jednak nie przynoszą one zamierzonych efektów lub wręcz generują dodatkowe kryzysy.
- Każdą firmę tworzą powiązane ze sobą procesy oraz pracownicy, od których efektywności i umiejętności zależy rozwój danej organizacji. Dlatego zamiast archaicznego podejścia (szalenie ambitne plany, a następnie próby wcielenia ich w życie), w Strategii Lean rekomendujemy ocenę potencjału serca każdej firmy – tzw. Gemby, czyli miejsca gdzie wykonywana jest praca, dodawana wartość dla klienta. Dopiero na tej podstawie możliwe jest zaplanowanie dalszego rozwoju przedsiębiorstwa przy pełnym zaangażowaniu wszystkich jego pracowników – przekonuje Michael Balle. Światowej sławy ekspert z zarządzania współpracujący z największymi, globalnymi markami będzie gościem specjalnym konferencji „Bliżej doskonałości”, organizowanej 17 października w Warszawie.
Strategia Lean, innowacyjna wówczas metoda zarządzania, zastosowana została po raz pierwszy po II wojnie światowej w niewielkiej, japońskiej firmie Toyota. Konsekwentna realizacja Strategii Lean rozwinęła ją w globalny koncern motoryzacyjny. Obecnie, w przededniu trzeciej dekady XXI wieku, z narzędzi leanowych korzystają przedsiębiorstwa różnej wielkości na całym świecie, zaś rozwiązania sprawdzające się w produkcji z powodzeniem znajdują zastosowanie w innych sektorach – usługach, logistyce, transporcie, opiece medycznej.
Sukces tkwi w uczeniu się
Strategia Lean doczekała się szeregu publikacji naukowych, opisujących konkretne metody minimalizacji marnotrawstwa i zwiększania efektywności przedsiębiorstw przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników wszystkich szczebli i umożliwieniu im ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.
Autorem najbardziej znanych tytułów – „Kopalnia złota” i „Dyrektor firmy jako Lean Manager”, jest Michael Balle, założyciel Institut Lean France, konsultant globalnych marek takich jak: Renault, Faurecia, Alstom, BNP Paribas, doradca dyrektorów generalnych największych międzynarodowych przedsiębiorstw. 17 października w Warszawie, na konferencji „Bliżej doskonałości”, odbędzie się premiera jego najnowszej książki – „Strategia Lean”. Przy tej okazji wygłosi on również prelekcję pt.: „Kultura uczenia się sposobem na budowanie przewagi konkurencyjnej”.
A uczyć się, jak przekonuje Michael Balle, powinniśmy nieustannie – niezależnie od zajmowanego stanowiska. –Podstawą Strategii Lean jest umożliwienie każdemu członkowi zespołu doskonalenia swych talentów i umiejętności, chociażby poprzez kursy czy szkolenia, jak i angażowanie go we wszystkie etapy wdrażanych zmian. Wyzwala to kreatywność i umożliwia silniejszą identyfikację z daną organizacją – a jest to istotne w kontekście wysokiego poziomu rotacji kadr. To wszystko bezpośrednio wpływa na efektywność całego przedsiębiorstwa, pomaga szybciej i sprawniej rozwiązywać problemy. Ma to rzecz jasna przełożenie na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Firmy sprawnie operujące narzędziami leanowymi notują roczny wzrost swej efektywności na poziomie nawet 20% – ale nie kosztem pracowników, lecz dzięki zaangażowaniu ich w ciągłe ulepszanie procesów – mówi Michael Balle.
Zaangażowanie się opłaca
Już ponad połowa polskich firm ma kłopoty z wakatami. W przypadku dużych przedsiębiorstw (ponad 250 osób) problemy rekrutacyjne zgłasza 60% podmiotów. Według raportu Work Service, najtrudniej o pracowników niższego i średniego szczebla (odpowiednio 25 i 15 procent) oraz pracowników fizycznych. Szczególnie dotkliwe jest to na budowach, a zaraz potem w warsztatach, montowniach i fabrykach. Ale znalezienie i zatrudnienie odpowiednich fachowców to jedynie połowa sukcesu. Trzeba jeszcze obudzić w nich entuzjazm. Optymizmem nie napawa raport Instytutu Gallupa: tylko 30% zatrudnionych rzeczywiście wykazuje zaangażowanie. Na domiar złego – 20% pracowników wyróżnia czynny brak zaangażowania – sabotują projekty, obniżają morale koleżanek i kolegów oraz wprowadzają w swoim zawodowym otoczeniu chaos.
– Taki stan rzeczy generuje olbrzymie straty finansowe dla pracodawców, obniża produktywność i stale podnosi poziom marnotrawstwa, rozumianego jako wszystkie zbędne czynności które nie przynoszą organizacji konkretnej wartości. Gdy rozpoczynamy współpracę z nowym klientem i badamy, jaką część godzin pracy zatrudnieni poświęcają na niepotrzebne działania – każdy wynik poniżej 15% jest świetnym punktem wyjściowym – zapewnia Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska, najbardziej doświadczonej firmy wdrożeniowej na polskim rynku i organizatora konferencji „Bliżej doskonałości”.
Działania w ramach Strategii Lean m.in. ocena potencjału danej firmy, stałe mierzenie osiąganych wyników w celu szybkiego identyfikowania problemów, warsztaty strategiczne, treningi dla menadżerów i kadry zarządzającej, cotygodniowe spotkania ze wszystkimi pracownikami, budowa nowej kultury organizacji – to wszystko ma przede wszystkim służyć minimalizacji poziomu marnotrawstwa. Dzięki temu sprawniej funkcjonująca firma zaczyna szybko osiągać coraz lepsze wyniki, skutkujące umocnieniem pozycji na rynku, możliwością inwestowania w jakość i bezpieczeństwo pracy, pozyskiwaniem nowych partnerów oraz klientów.
- Lean jest metodą „pojednawczą”. Pozwala pogodzić firmę z klientami, kierownictwo z pracownikami, odbiorców z dostawcami. Korzyścią, poza satysfakcją z wyników, jest również większe zaangażowanie pracowników, którzy uzyskując podmiotowość dzięki opartej na zaufaniu kierownictwa autonomii, czują się współodpowiedzialni za osiągane efekty. Firma staje się bardziej rentowna, ponieważ pozyskuje więcej klientów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów całkowitych i eliminacji marnotrawstwa. Jest to strategia rozwoju, która sprawia, że każdy, od członka zarządu po pracownika operacyjnego, czuje się wygranym – dodaje Michael Balle.
Kluczowa rola Gemby
W ocenie autora „Strategii Lean”, istotnym problemem w funkcjonowaniu przedsiębiorstw jest również niewłaściwa postawa ich decydentów, często posługujących się sztampowymi i nieco archaicznymi technikami zarządzania. Dotyczy to przede wszystkim nawyku podejmowania kluczowych decyzji w zamkniętym gronie członków zarządu bądź dyrektorów najwyższego szczebla w oderwaniu od realiów organizacji: efektywności procesów wewnętrznych, zaangażowania pracowników, rzeczywistego potencjału firmy.
- Często pracodawcy koncentrują się na tworzeniu wizjonerskich planów, których realizacja okazuje się z różnych powodów (technicznych, materialnych, kadrowych) niemożliwa. Strategia Lean z kolei podpowiada, że prawdziwym sercem każdego przedsiębiorstwa jest tzw. Gemba – miejsce wykonywania rzeczywistej pracy przynoszącej konkretną wartość dla klienta. W produkcji to hala produkcyjna, w usługach – punkt ich świadczenia. To właśnie ono powinno kształtować ramy w jakich funkcjonuje i rozwija się dana organizacja. Dlatego zamiast tradycyjnego podejścia (szalenie ambitne plany, a następnie próby wcielenia ich w życie), Strategia Lean rekomenduje trafną identyfikację możliwości i potencjału Gemby i na tej bazie planowanie dalszego rozwoju przedsiębiorstwa – tłumaczy Michael Balle.
Ekspert zaznacza, że nie można odnieść sukcesu, jeśli pracodawcy nie są naprawdę gotowi na zmiany, których wymagają od swoich podwładnych i współpracowników. - Większość niepowodzeń w zakresie wdrażania Strategii Lean związana jest z błędną postawą menedżerów wyższego szczebla. Traktują oni Lean jak każdy inny program: wynająć firmę konsultingową, znaleźć luki w wydajności, zorganizować warsztaty i szkolenia wprowadzające, odnaleźć oszczędności – a następnie powrócić do poprzednich, złych nawyków. Jest to dobrze udokumentowana prawidłowość skutkująca ostatecznym niepowodzeniem. W Strategii Lean nie ma miejsca na półśrodki – aby uzyskać długofalowe korzyści, musimy raz na zawsze zmienić filozofię prowadzenia i funkcjonowania przedsiębiorstwa – przekonuje Michael Balle.
