Przedsiębiorcza kultura organizacyjna w firmie rodzinnej - rozmowa z Szymonem Trzebiatowskim

firma rodzinna i kultura organizacyjna

Prowadzić biznes bez świadomości finansowej i wiedzy finansowej, to jak prowadzić auto z zamkniętymi oczyma! Otwarte oczy w aucie i wiedza finansowa w firmie są podstawowym gwarantem bezpieczeństwa. I tak jak w aucie chronimy współpasażerów i innych uczestników ruchu, także w biznesie zadbajmy o naszych pracowników, ich rodziny, dostawców i partnerów. Bo prowadząc biznes przejmujemy odpowiedzialność.

Badania przeprowadzone przez PwC Polska (wyniki badania CFO Compass Survey, II i III kwartał 2021 r.), wskazują, że jedynie 14% firm w Polsce praktykuje funkcje finansowe, wykorzystując je do wspierania realizacji strategii biznesowej w turbulentnej i wymagającej przedsiębiorczych decyzji rzeczywistości.

Dlaczego świadomość finansowa jest ważna w firmach rodzinnych?

Świadomość finansowa to dla mnie połączenie wiedzy i doświadczenia, zrozumienia wzajemnych powiązań i umiejętności wyciągania wniosków, a wszystko to w kontekście biznesowym. Wiedza teoretyczna nie musi być zdobywana na ekonomicznych uczelniach, ale nie potrafię sobie wyobrazić świadomości finansowej bez krótszej lub dłuższej praktyki.

Gdy spojrzymy na nestorów polskich firm rodzinnych, którzy w wielu przypadkach zakładali swoje biznesy na przełomie lat 80. i 90., o ich praktyce i doświadczeniu świadczą właśnie owe minione lata. Jeśli rozpoczęta około 30 lat temu działalność gospodarcza przetrwała, a często urosła do formy sporego przedsiębiorstwa lub holdingu, wielokrotnie zwiększając pierwotne obroty i zatrudnienie, to świadomość finansowa i biznesowa właściciela lub właścicieli jest dla mnie oczywista. Tej świadomości muszą się nauczyć także sukcesorzy. Czy ją mają?

Nie zawsze. Badania przeprowadzone przez PwC Polska (wyniki badania CFO Compass Survey, II i III kwartał 2021 r.), wskazują, że jedynie 14% firm w Polsce praktykuje funkcje finansowe, wykorzystując je do wspierania realizacji strategii biznesowej w turbulentnej i wymagającej przedsiębiorczych decyzji rzeczywistości. Wyniki tych badań pokazują jak bardzo potrzebne są zmiany w zakresie controllingu finansowego, a także rozwoju kluczowych pracowników firm w zakresie świadomości oraz wiedzy finansowej i przede wszystkim w obszarach kompetencji finansowych.

Jakie są wyzwania w kontekście świadomości finansowej?

Rosnąca skala biznesu to pierwsze wyzwanie w kontekście właśnie świadomości finansowej. W takim przypadku bycie jedynym przedsiębiorcą na pokładzie może być utrudnieniem, a na dłuższą metę przyczyną problemów przede wszystkim o charakterze zarządczym. Nestorowi może być łatwiej, gdy jego załoga, tak jak on, kieruje się przedsiębiorczym myśleniem. W tym rozumieniu dobrze, gdy w firmie jest więcej przedsiębiorców, którzy rozumieją swoją rolę, znają kurs oraz cel podróży i odpowiedzialnie robią to, co do nich należy, aby ten cel lub cele osiągnąć.

Drugim wyzwaniem jest z pewnością kwestia przekazania sterów w ręce kolejnego pokolenia. W przypadku sukcesorów pojęcie świadomości finansowej nie jest już tak oczywiste. Tutaj mają prawo pojawić się uzasadnione pytania o posiadaną wiedzę i o to, czy jest ona praktycznie wykorzystywana. Bo na końcu pozostaje pytanie, czy sukcesor lub sukcesorzy są gotowi na przejęcie rodzinnego biznesu? A prowadzić biznes bez świadomości finansowej, to jak prowadzić auto z zamkniętymi oczami. Jest to możliwe, ale tylko na krótki dystans i w bardzo przewidywalnym otoczeniu, a przecież mówimy o trwaniu na pokolenia oraz o otoczeniu, o którym można wiele powiedzieć, ale z pewnością nie to, że jest przewidywalne.

Zatem owa świadomość finansowa to umiejętność łączenia faktów o charakterze ekonomicznym, w zmiennym otoczeniu gospodarczo-politycznym, by podejmować dobre decyzje biznesowe.

Jakie elementy składają się na świadomość finansowa? Co jest obligatoryjne oraz najistotniejsze?

Wymienię cztery podstawowe elementy składające się na świadomość finansową, tj. wiedza oraz umiejętności, postawy i zachowania, które można określić również mianem doświadczenia. 

Na to pytanie odpowiem językiem sprawozdań finansowych. Bilans każdego przedsiębiorstwa ze względu na swoją budowę i logikę wskazuje nam, czym dysponujemy i z jakich źródeł finansujemy ten majątek. Z kolei rachunek zysków i strat czytamy często od góry, gdzie widzimy skalę działania firmy w postaci całkowitej wielkości przychodów, w części środkowej widzimy różne rodzaje kosztów, a na samym dole matematyczną różnicę, czyli ile zostało po odjęciu od wartości obrotów wszystkich pozycji kosztowych. Jeśli ustalimy, że przyczyną prowadzenia biznesu jest jego rozwój, to dla zrealizowania tego celu potrzebujemy pozytywnego wyniku finansowego. Warto dodać, że przydałaby się jeszcze stabilna sytuacja finansowa oraz płynność, umożliwiająca inwestycje produkcyjne, produktowe, strukturalne, procesowe, no i oczywiście inwestycje w rozwój ludzi i organizacji.

Świadomość finansowa będzie zatem składała się z elementów kosztowo-inwestycyjnych i wymagała odpowiedzi na bieżące pytania o potrzebne zasoby (np. przestrzeń, hale, maszyny, surowce, materiały, towary, procesy, struktury i posiadający właściwe kompetencje pracownicy). Ale to oczywiście nie koniec, bo co dałaby najlepsza nawet wiedza i kontrola kwestii kosztowych, gdyby nasz biznes nie potrafił generować przychodów.

Pojawiają się dodatkowe elementy świadomości finansowej wewnątrz przedsiębiorstwa, mianowicie część przychodowo-rynkowa. To tutaj zaparkowane są konsekwencje decyzji w zakresie cen naszych usług i produktów. Z jednej strony suma obrotów ze sprzedaży powinna – zgodnie z określonym wcześniej celem – pokrywać z nadwyżką koszty, z drugiej zaś strony, poziom cen winien być adekwatny do klientów, którzy z jakiegoś powodu nasze produkty chcą kupować. Otoczenie rynkowe to jednak nie tylko klienci, to także dostawcy, konkurencja, regulacje prawno-podatkowe i wiele innych składników.

W jaki sposób zdobywać tę wiedzę?

Warto zacząć od podstawowej wiedzy np. wokół informacji pochodzących ze sprawozdań finansowych, potem można krok po kroku „rozbierać” tę rzeczywistość gospodarczą na poszczególne czynniki odkrywając tym samym zależności, trendy, logiczne powiązania, dodając powoli aspekty zmienności, wrażliwości i ryzyk biznesowych. A wszystko to najlepiej w połączeniu z praktyką. Jestem absolutnym zwolennikiem łączenia wiedzy z praktyką, najlepiej już na etapie kształcenia.

Jeżeli ktoś ma już taką wiedzę finansową, to w jaki sposób można ją poszerzać?

Kontynuując przykład z jazdą samochodem, jeśli ktoś ma wiedzę, czyli ma prawo jazdy to pytanie, co dzieje się dalej? Świeżo upieczony kierowca powinien swoją nabytą umiejętność szlifować, warto zastanowić się, gdzie możemy zaczerpnąć praktyki w odniesieniu do nabytej wiedzy finansowej. Praktyka w biznesie, na różnych stanowiskach będzie pewnie najlepszą formą treningu.

Warto doświadczać wiedzy przez bezpośredni kontakt z mentorami, czyli osobami posiadającymi odpowiednią wiedzę i doświadczenie, jak i również od ekspertów, praktyków poprzez wybór stosownych książek, podcastów, szkoleń oferujących wiedzę teoretyczną, ale przede wszystkim praktyczną, możliwą do zastosowania w realiach prowadzenia przedsiębiorstwa rodzinnego.

Poszukiwałbym szkoleń ze sprawdzonych źródeł, choćby takich jak Instytut Biznesu Rodzinnego, gdzie możemy skorzystać z profilowanych, konkretnych szkoleń, opartych na innowacyjnych metodach nauczania z modułami ćwiczeniowymi i warsztatowymi.

Co może być skutkiem niewiedzy i nieświadomości finansowej, jaki wpływ może to mieć na biznes rodzinny?

W wariancie ekstremalnie negatywnym można po prostu zepsuć lub wręcz zniszczyć wieloletni, prowadzony z powodzeniem biznes. Jeśli, powiedzieliśmy sobie, że świadomość finansowa to umiejętność łączenia faktów i podejmowania dobrych decyzji, to praktyka zna przecież przypadki złych decyzji, nieostrożnego zarządzania majątkiem firmy i znikających z rynku marek rodzinnych biznesów.

W wariancie optymistycznym skutkiem braku świadomości mogą być zdarzające się błędy, ale po pierwsze według zasady, że nie zdarzają się dwukrotnie, bo służą wyciąganiu właściwych wniosków. A po drugie pod warunkiem, że osoba ucząca się, jest pod opieką kogoś dysponującego wiedzą i praktyką, a sam proces nauki został sensownie zaplanowany i jest konsekwentnie realizowany.

Dlaczego świadomość finansowa jest istotna również z perspektywy procesu sukcesji?

Odpowiedź na to pytanie staje się praktycznie oczywista, gdy spojrzymy na składowe procesu sukcesji. W modelu Diamentu Sukcesyjnego© autorstwa Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego dr Adrianny Lewandowskiej nie na darmo pierwsze „W” poświęcone jest właśnie wiedzy.

Wszystkie elementy tego modelu i procesu sukcesji są bardzo istotne: wiedza, władza, własność, wartości oraz wizja i jeśli wartości są swoistego rodzaju fundamentem udanej sukcesji, to sam proces, dla dobrego przygotowania sukcesorów, powinien zaczynać się właśnie od transferu wiedzy.

W tym przypadku ważny jest ten rodzaj wiedzy, który będzie zgodny z projektowaną przyszłą rolą sukcesora w firmie rodzinnej. I jakkolwiek można sobie wyobrazić różne rodzaje wiedzy branżowej, to właśnie wiedza finansowa powinna zawierać się w pakiecie edukacyjnym każdego następcy.

Oczywiście, że dla kogoś będzie pokrywała się z jej lub jego zainteresowaniami, dla innych będzie bazową wiedzą dodatkową. Dlaczego bazową? Bo nie wyobrażam sobie sukcesora, który podejmuje w pełni świadomą decyzję o przejęciu odpowiedzialności za rodzinną firmę i bazuje w kwestiach finansowych tylko na opinii szefa finansowego lub głównej księgowej. Mogę sobie wyobrazić rolę pilota rajdowego siedzącego obok kierowcy, ale to kierowca odpowiada za auto i w przypadku takiego modelu współpracy, absolutnie musi rozumieć język swojego pilota.

Jakie można zauważyć trendy i wyzwania w firmach rodzinnych?

Nestorzy firm rodzinnych z ponad 30-letnią historią są coraz częściej zmęczeni, a dwuletni okres pandemii niejednokrotnie pokazał, że warto być gotowym na przyszłość i na różne zmiany, jakie ze sobą niesie. Te i inne powody wpływają na ogromny wzrost zainteresowania sukcesją. 

Mówimy przecież o przekazaniu lat trudu, ogromnego zaangażowania oraz aktualnych zobowiązań za przyszłość pracowników, ich rodzin i lokalnych społeczności. Udana sukcesja to – jak sądzę – absolutnie największe bieżące wyzwanie. A co do innowacji i trendów, to podzielę się moją obserwacją z firm rodzinnych, w których do sukcesji już doszło.

Oczywistym trendem jest to, że sukcesorzy szukają własnej tożsamości. Z jednej strony jest to z pewnością bardzo trudne w otoczeniu ludzi przez wiele lat związanych z właścicielem-założycielem. Z drugiej zaś strony jest to absolutnie niezbędne, aby zadbać o autentyczność, a nie budować kopii kogoś, kim się nie jest.

Jednym z elementów poszukiwania własnej tożsamości, jest inne podejście do zarządzania. Pomagają temu wiedza lub doświadczenia z dużych międzynarodowych organizacji lub środowisk startupowych. Dzisiaj nie buduje się siły organizacji na jednostce, lecz na zespołowości.

Nowa kultura firm rodzinnych to wprawdzie ogromna szansa, ale też wyzwanie. I to wyzwanie dla wszystkich: dla nestorów, którzy mogą czuć niepokój w takim nowym porządku i dla pracowników, którym może być trudno przestawić się na inne tory.

O sukcesorach mówię na końcu, bo bardzo wierzę w to, że to ich motywacja i siła powinny im pomóc uczynić z tego niemałego wyzwania pozytywną rewolucję i to już od ich początków za sterami rodzinnego biznesu.

Jakie problemy pojawiają się w firmach rodzinnych w obszarze finansów?

Na przestrzeni ostatnich dwóch lat cała gospodarka mierzy się ze skutkami pandemii w postaci m.in. załamanych łańcuchów dostaw, rosnących cen transportu, przewartościowania trendów globalizacyjnych oraz zarządzaniem w trybie online. Ostatnie miesiące to dodatkowe konsekwencje gospodarcze inflacji i wojny w Ukrainie. Problemy z utrzymywaniem w ryzach kosztów energii, dostępnością surowców, załamaniem rynków wschodnich dotyczą wszystkich podmiotów gospodarczych, ale w walce z dużymi i wielkimi firmy rodzinne mogą mieć czasem pod górkę choćby ze względu na mniejszą skalę prowadzonego biznesu.

Zastanawiam się, co może być tego przyczyną? Jak dużą rolę odgrywa potrzeba profesjonalizacji biznesu rodzinnego? Gdy tak krótki jest czas na decyzje, posiadanie rzetelnych informacji może mieć ogromne znaczenie. Informacje pochodzą z systemów, ale przetwarzane i interpretowane są przez ludzi. Dotykamy po raz kolejny materii zarządzania, świadomie oddawanej wraz z kompetencjami odpowiedzialności, chęci do jej przejmowania przez zmotywowanych i znających krótko- i długoterminowe cele pracowników i posiadania większej liczby przedsiębiorców w firmie.

Jakich porad udzieliłbyś nestorom i sukcesorom w zakresie budowania świadomości finansowej w przedsiębiorstwach rodzinnych?

W zasadzie na gruncie moich doświadczeń moglibyśmy temu poświęcić całą rozmowę, ale mam w rękawie kilka perełek… :)

Pierwszą poradę skieruję do nestorów i właścicieli - dbajcie o transfer wiedzy w Waszych przedsiębiorstwach! Wewnątrz firmy możecie samodzielnie zagwarantować przekazywanie wiedzy, istotnych informacji oraz umiejętności swoim następcom, managerom oraz kluczowym pracownikom, a zewnętrznie powinniście zadbać o ciągłe i systematyczne szkolenia, które będą podnosić kompetencje oraz umiejętności Waszych pracowników – w myśl, iż i nie warto i nie opłaca się być jedynym przedsiębiorcą w firmie.

Drodzy sukcesorzy, Wy z drugiej strony, samodzielnie dbajcie o swoją wiedzę i praktykę, szukajcie jej w wartościowych miejscach. Aktywnie szukajcie swojego miejsca w biznesie, ale też poza nim!

Rodzino biznesowa! Zadbajcie o strategię, wypracowaną w gronie najistotniejszych osób w firmie (czyli nie tylko z rodziny), poszukajcie obszarów wyróżniania, zaopiekujcie istotne scenariusze biznesowe, zdefiniujcie swoje mocne i słabe strony, nazwijcie wartości firmowe, misję i wizję oraz zastosujcie narzędzia pomagające śledzić postęp wdrażania strategii.

Kolejną poradę chciałbym skierować do firm rodzinnych w ogóle - profesjonalizujcie procesy w firmie, w tym jakość i dostęp do informacji zarządczej. To bardzo ważne, by wszystkie osoby posiadające kompetencje decyzyjne, podejmowały decyzje w oparciu o jakościowe i skwantyfikowane informacje.

A jaka jest ostatnia wskazówka?

Według mnie ostatnie i najważniejsze skierowałbym do właścicieli i managerów firm rodzinnych - pamiętajcie o budowaniu przedsiębiorczej kultury organizacyjnej! Jak wspominałem na początku naszej rozmowy, bycie jedynym przedsiębiorcą w firmie, tworzy dla jej rozwoju trudną do przeskoczenia poprzeczkę.

Przedsiębiorstwo rozwija skrzydła, gdy w firmie jest więcej przedsiębiorców i kiedy kluczowi pracownicy, w swoim działaniu, kierują się również przedsiębiorczym myśleniem, rozumieją swoją rolę oraz odpowiedzialnie dążą do osiągania określonych celów. Zatem, budujcie przyszłość na nowoczesnym przywództwie. Bycie liderem z ludźmi i dla ludzi nie musi ograniczać szybkości podejmowania decyzji w rodzinnej firmie.

Szymon Trzebiatowski

Finansista z wykształcenia, wieloletni praktyk controllingu i manager. Przez prawie 25 lat związany z największym prywatnym pracodawcą w Poznaniu i Wielkopolsce, Firmą Volkswagen Poznań sp. z o.o., w tym przez 8 lat w funkcji członka zarządu ds. finansowych, organizacji i IT (ponad 10 tys. pracowników, 12 mld zł inwestycji od 1993 roku, 18 mld zł obrotu rocznie). Lider wielu innowacyjnych projektów w zakresie przyszłościowych rozwiązań mobilności oraz nowych metod pracy dających satysfakcję pracownikom i wysoce efektywne rozwiązania organizacji. Zwolennik łączenia tradycyjnych rozwiązań organizacyjnych z kreatywnością design thinking, sprawnością metod zwinnych, czy skutecznością scruma poza IT. Mentor talentów, coach dla przyszłych managerów. Mentor finansowy w indywidualnym programie akceleracyjnym dedykowanym polskim startupom technologicznym. Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, doradca Biznesu.

Obszary:

  • Controlling
  • Digitalizacja
  • Start-up

Instytut Biznesu Rodzinnego

Instytut Biznesu Rodzinnego to centrum wiedzy o Firmach Rodzinnych w Polsce i za granicą. Wiodącą misją działań Instytutu jest profesjonalizacja polskich przedsiębiorstw rodzinnych poprzez doradztwo w zakresie procesu sukcesji, strategii międzypokoleniowych i Konstytucji Firm Rodzinnych, szerzenie wiedzy, dobrych praktyk, prowadzenie i publikowanie wyników badań naukowych oraz wymiana doświadczeń krajowych i zagranicznych. Każdego roku Instytut organizuje szereg wydarzeń́ dedykowanych firmom rodzinnym, które zawsze są unikatową platformą wymiany doświadczeń́ i okazją do nawiązania bezcennych relacji biznesowych. 

  • Wiadomości

Gotowe pomysły na biznes