Coraz więcej przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości czy branży, stara się eksponować swoją kulturę organizacyjną - zbiór wartości i zasad, z którymi chcą być kojarzone. Buduje to pozytywny wizerunek firmyi stanowi skuteczne narzędzie marketingowe. Jednak stworzenie kultury organizacyjnej wymaga znacznie więcej niż tylko sformułowania odpowiednich haseł.– To proces złożony, wieloetapowy, angażujący cały zespół, od kadry zarządzającej po pracowników operacyjnych – mówi Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska.
Wiele osób kulturą organizacyjną nazywa siatkę pozytywnych skojarzeń z daną marką, decydującą o jej sukcesie i pozycji na rynku. Akcentowanie takich wartości jak: wysoki standard pracy, zespołowość czy proklienckość z pewnością wiąże konsumentów z deklarującą je firmą.To jednak tylko element szerszej całości. – Aspekt wizerunkowy jest pochodną zmian strukturalnych wdrażanych w organizacji, wymagających konsekwencji i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli. Podstawowym celem jest usprawnienie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa oraz ciągłe doskonalenie – mówi Tomasz Bereźnicki. Wskazuje również na podejście wykorzystywane przez ekspertów DPC we wdrażaniu Strategii Lean w przedsiębiorstwach. Służy ono budowie trwałej i efektywnej kultury organizacyjnej.
Po pierwsze – refleksja strategiczna
Budowę kultury organizacyjnej należy rozpocząć od zdefiniowania wizji, misji oraz strategicznych celów i wartości przedsiębiorstwa. Na tym etapie kluczową rolę ogrywa kadra zarządzająca najwyższego szczebla – prezesi, CEO’s, członkowie rad nadzorczych. - Podczas pierwszego spotkania nasi eksperci zadają pozornie proste pytanie: - Jak wyobrażacie sobie rozwój firmy w perspektywie kolejnych lat? – mówi Piotr Rybotycki, Partner w DPC Polska. – Bardzo często spotykamy się ze skrajnie różnymi odpowiedziami. To naturalne, gdyż szefowie poszczególnych obszarów czy nawet wspólnicy koncentrują się na problemach i wyzwaniach najistotniejszych z ich własnego, subiektywnego punktu widzenia. Naszym zadaniem jest skłonienie do następującej refleksji: co leży w długofalowym interesie organizacji jako całości? – dodaje. Dopiero przewartościowanie myślenia kadry zarządzającej i wspólne zdefiniowanie podstawowych celów strategicznych organizacji pozwala na określenie odpowiednich wartości budujących tożsamość przedsiębiorstwa. – Porozumieniena szczeblu kierowniczym jest warunkiem koniecznym w procesie wdrażania Strategii Lean. To właśnie kadra zarządzająca przekazuje przyjętą strategię niższym szczeblom organizacji. Wymaga to opracowania spójnej i czytelnej wizji proponowanych zmian tak, aby każdy pracownik potrafił określić cele, które mają zostać osiągnięte – mówi Tomasz Bereźnicki.
Po drugie – pełne zaangażowanie
Drugi etap budowania kultury organizacyjnej dotyczy podstawowego szczebla każdej organizacji, czyli pracowników operacyjnych. –– Zasadnicze znaczenie ma tutaj właściwe komunikowanie celów, misji i wizji nakreślonych przez kadrę zarządzającą. Wszyscy pracownicy powinni zostać w pełni poinformowani o wdrażanych zmianach. Istotną rolę w tym zakresie mają czytelne wizualizacje w postaci plakatów, biuletynów czy wewnętrznego mailingu. Należy unikać generowania skomplikowanej dokumentacji strategicznej, stawiając na jak najprostsze formy komunikacji – mówi Piotr Rybotycki.
Zrozumieniu celowości wdrażanych zmian i rozwianiu ewentualnych obaw z nimi związanych służą spotkania i rozmowy pracowników z bezpośrednimi przełożonymi. – W praktyce wygląda to następująco: prezes firmy komunikuje zmiany dyrektorom, oni – team leaderom, ci zaś – pracownikom operacyjnym. Dzięki temu informacja dociera bezpośrednio do każdej osoby w przedsiębiorstwie w formie umożliwiającej wyjaśnienie wszystkich kwestii czy wątpliwości – dodaje Partner w DPC Polska.
Budowaniu kultury organizacyjnej w ramach wdrażania Strategii Lean sprzyjają gry symulacyjne (Lean Games), przygotowywane dla pracowników operacyjnych. Zadaniem „grywalizacji” jest skłonienie zespołu do współdziałania, podejmowania się coraz bardziej ambitnych celów, kwestionowania status quo i szukania niekonwencjonalnych rozwiązań. – Cel jest prosty: uświadomienie pracownikom operacyjnym, że poprawa efektywności ich pracy zależy od przyjęcia nowej perspektywy – postrzegania danego przedsiębiorstwa jako całości, dążenia do optymalizacji nie tylko własnych działań, ale całego procesu. A to wymaga chęci ciągłego doskonalenia swoich umiejętności i odwagi wskazywania tych elementów funkcjonowania organizacji, które wymagają korekty – podkreśla Tomasz Bereźnicki.
Prezes DPC przyznaje, że Lean Games mają również za zadanie budowanie „ducha” zespołu. – Zazwyczaj rozpoczynamy pracę w przedsiębiorstwie posiadającym już pewien bagaż doświadczeń i siatkę relacji pomiędzy pracownikami. Nie zawsze atmosfera w zespole jest dobra, a warunkiem koniecznym do osiągnięcia celów strategicznych jest zgodne współdziałanie wszystkich działów firmy i ich pracowników. Dlatego też staramy się, aby podczas gry symulacyjnej następowała integracja całej grupy przy okazji realizowania ambitnych zadań. To buduje zaufanie i wiarę zespołu we własne możliwości – dodaje.
Po trzecie – rób to, co deklarujesz
Kultura organizacyjna wymaga wiarygodności – to znaczy konsekwentnego przestrzegania przyjętych zasad i wartości. Opiera się ono na pracy organicznej, etapowym osiąganiu wyznaczonych celów i standardów. W praktyce często trudne okazuje się zbudowanie np. kultury dyscypliny, gdzie konsekwentnie realizujemy ustalone założenia w zespole. – Pomocne okazują się podstawowe narzędzia leanowe, np. takie jak 5S, czyli metoda poprawiająca organizację miejsca pracy i wpływająca na bezpieczeństwo pracownika przy wykonywaniu określonych czynności – mówi Piotr Rybotycki. – Nieocenioną wartość ma również opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania efektywnością. Jego celem jest mierzenie efektywności pracy w oparciu o stałe wskaźniki. Bez tego nie można określić ewentualnych odchyleń od przyjętych standardówi identyfikować problemów rzutujących na cały proces produkcyjny.
Ekspert DPC Polska przyznaje, że często spotyka się z obawami pracowników operacyjnych dotyczącymi systemu zarządzania efektywnością. Pojawiają się wątpliwości, czy stały monitoring ich pracy nie oznacza typowania członków załogi do zwolnienia. Piotr Rybotycki podkreśla, że to błędne wyobrażenie. – Nie mierzymy efektywności konkretnych osób, mierzymy procesy. Nie szukamy najlepszych i najgorszych pracowników, ale odchyleń od przyjętych standardów. Po ich zidentyfikowaniu rekomendujemy konkretne działania z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i efektywności całego przedsiębiorstwa – przekonuje.
Kultura organizacyjna to synteza ambitnych celów strategicznych, ich skutecznego komunikowania oraz pracy zespołowej. Budowa indywidualnej, silnej kultury organizacji nie tylko umacniania pozytywny wizerunek firmy, ale również wpływa na efektywność, jakość i bezpieczeństwo pracy.
